城投公司作为地方城市建设主要投融资平台、主力军，在经济社会发展中发挥了重要作用。新形势下，城投公司原有发展模式已不适应高质量发展的需要，急需通过改革构建新发展模式，实现市场化转型和高质量发展。

01 主要问题

当前形势下，各地城投公司普遍面临“三重压力”，一是债务压力，二是融资压力，三是转型压力。具体表现为“五大问题”：

1、债务负担沉重，还本付息压力巨大。多年持续项目投资，城投公司普遍债务高企，由于国家连续加强对地方债务风险管控，导致融资渠道受限，“借新还旧”的方式难以持续，偿还存量到期债务的压力进一步加大。

2、融资渠道受限，融资难度加大。在强化政府隐性债务管控的背景下，城投公司整体融资环境趋紧，各金融机构和监管部门相继出台相关措施，对城投企业融资实行分类监管、加强管控，企业融资难度进一步增大。

3、政府性业务难做，经营性业务薄弱。城投公司多以承接政府性项目为主，投资周期长、收益低，业务不可持续。企业经营性业务不足，缺少参与市场竞争的能力，缺乏自身造血功能。

4、战略定位不清晰，发展方向不明确。企业缺乏长远战略规划，功能定位不清、发展方向不明，经营模式和发展路径不明确，缺少实体产业支撑。

5、管理基础薄弱，发展动力不足。企业内部治理体系和管理机制不健全，人才结构不合理，人员能力参差不齐，员工缺乏经营理念和市场竞争意识；企业用人机制不活，薪酬吸引力不足，激励机制不健全。

02 转型方向

平台公司未来转型方向是“三化”，即实体化、产业化、市场化，调整发展方向，从“融资端”向“投资端”转变，转向实体化经营、产业化发展。

在经营方面，发展多种民生业务，加大对产业链关键领域和重要环节的投资力度，覆盖生产、建设、运营整体环节，全面服务地方经济发展。

在管理方面，转变角色定位，实现政企分开，规范公司化运作，建立现代企业制度。

03 合易整体解决方案

针对城投公司面临的问题和未来转型方向，多迪集多年城投行业改革咨询成功经验，推出“城投公司改革转型高质量发展整体解决方案”。

方案主导思想：以战略规划为引领，以资本运作为抓手，优化业务布局，整合内外部优质资产资源，积极推动资产和业务重组，全面开展经营模式重构和管理机制改革，打造核心竞争力，实现做强做优做大的目标。整体解决方案分五个模块：战略规划、资产业务重组、经营模式构建、管理机制改革、资本运作。

（一）战略规划

城投公司未来需调整发展方向，转型发展实体化经济。首先要做好顶层设计，制定公司战略规划，明确公司功能定位、发展方向、业务板块、战略目标及实施路径。

1、设计公司功能定位。顶层设计公司功能定位，将公司打造成为“四个平台”，即城市资源整合平台、国有资产盘活主体、政府和社会资金集结通道、城市资本运作平台。

2、制定公司战略规划。在对公司资源条件、优势劣势和内外部环境深入分析的基础上，结合城市经济社会总体发展规划、政府下达的目标任务，制定公司战略规划，确定公司战略发展方向、未来战略目标。

3、制定业务板块划分方案。制定公司业务战略、业务板块划分方案，确定各业务板块的发展重心，业务发展路径和关键资源支持计划。同时，对市场价值链条、竞争格局、公司竞争实力充分论证，制定公司竞争战略。

4、制定核心职能战略。对核心职能进行剖析和升级，制定组织结构、运营、营销、财务、人力资源、企业文化等核心职能战略，并制定各项关键任务措施，以保证核心职能支撑公司战略的落地实施。

（二）资产和业务重组

根据公司战略规划和业务板块定位，调整业务布局，开展资产和业务重组，优化资源配置，实现专业化运作，提升融资能力，做强做优做大企业。

1、优化产业布局。以有利于改善融资结构和业务专业化、集中化、规模化为原则，设计产业整合方案，优化公司产业布局，对业务模块进行拆解整合，将同类业务、关联性强的业务、价值链上下游业务配置到同一产业板块下，发挥规模优势和协同效应。

2、推动业务升级。设计业务重构方案，创新商业模式，推进原有业务转型，培育新业务，寻求政府性业务的市场化改造支持，并与政府构建市场化结算模式，提升企业营收规模、盈利能力和发展质量。

3、开展资产重组。设计资产重组方案，整合划入政府优质资产资源，注入区域最优质的经营性资产，做大账面资产和并表收入，做大做强公司规模。推动公司内部资产专业化重组整合，提高资产质量，优化资产负债结构，做实经营性现金流，提高公司信用，大力提升投融资能力。

（三）经营模式重构

拓展利润来源，策划产业项目，打造市场化投融资模式，构建“资源-资产-资本-资金”良性循环的经营结构。通过改革授权经营机制，实现公司自主经营；通过混改引入社会资本、资本市场运作，推动公司市场化转型。

1、重构经营模式。以金融投资模式创新为核心，打造市场化投融资模式，推动资源资产化、资产资本化、资本证券化，从而打造“资源-资产-资本-资金”良性循环的经营结构。通过改革授权经营机制，实现公司独立自主经营；通过混改引入社会资本，推动公司市场化转型；通过资本市场运作，促进向独立市场主体转型。

2、拓展利润来源。设计多元化盈利模式，重点围绕城市开发建设运营、产业引导、民生保障等领域，从城市开发建设向资产运营、产业投资转型，从公共事业等公益类业务向运营类、投融资服务等业务转型，以代建费用、投资回报、特许经营收入等方式拓展更多利润来源，支撑公司实现更高利润。

3、策划产业项目。通过策划产业项目，实现城投公司的造血和自我成长。一方面以“基建+资源补偿方式”策划投资项目，通过变现资源、土地、地产等实现资产与收入的提升，同步获得收益；另一方面积极投资、孵化培育区域主导产业、特色产业，在取得市场化收益的同时，引导带动区域产业发展。

（四）管理机制改革

通过健全完善决策监督机制，优化组织架构，改革用人机制，培养人才队伍，建立市场化薪酬激励、差异化考核机制，打造科学合理、灵活高效的管理机制，提升公司内部管理水平，打造企业核心竞争力。

1、健全完善决策监督机制。全面加强党的领导，完善公司法人治理体系，落实“三会一层”和外部独立董事制度，建立战略与投资、审计等专业委员会，引入职业经理人，提高科学管理水平，健全投融资决策和风险防控机制。

2、组织优化设计。着眼于公司未来发展，明确公司总部定位，确定各业务板块运营方式和子公司管控模式，优化设计公司组织架构、部门职能、岗位职责、编制方案，确保组织职责体系能满足公司经营发展的需要。

3、改革用人机制，培养人才队伍。建立人才标准和员工职业发展通道，制定各岗位任职资格标准，为公司选聘人才制定依据。推行竞聘上岗，选拔德才兼备、善于经营的优秀干部和专业能力强、综合素质高的员工，实现人岗匹配。面向社会选拔引进高水平专业技术人才和优秀的管理人才，建立后备人才梯队，开展人才培养，为战略实施和业务经营提供充足的人才保障。

4、建立市场化薪酬激励机制。突出“业绩+能力导向”，加大对关键岗位、优秀人才的激励力度。采取“短、中、长期激励组合”模式，管理层建立契约化薪酬激励与考核体系，中基层实行“岗位工资+绩效工资+业绩奖励”薪酬结构，技术岗位实行技术等级工资制，导入项目奖励、专项奖励机制，试点骨干员工持股、项目跟投等中长期激励方式，激发干部职工干事创业热情。

5、建立差异化考核机制。以上级政府下达的指标任务和公司年度经营目标为中心，建立“公司-部门-个人”三级KPI指标体系，将公司指标层层分解落实到部门和岗位，经营压力层层传递到干部职工。建立“KPI指标考核+述职考核+ 360评价”三位一体的考评体系，结合加分扣分、一票否决机制，多角度、全方位保证绩效考核的实效性。打造个人、团队与公司总体绩效“三级联动”，激励全员聚焦核心业务和重点工作，共同推动总体目标实现。

6、全面加强“四个能力”建设。提升城投公司核心竞争力，加强专业技术能力、投融资能力、项目建设管理能力、运营管理能力“四个能力”建设。坚持人才优先，加强人才引进培养；坚持合作共赢、加大与专业机构合作力度；加强与同行业排头兵的合资合作，弥补自身资源和能力不足。

（五）资本运作

通过开展企业重组、兼并收购、混改、上市等工作，提高国有资本流动性水平，促进产业资本与金融资本的融合，全面提升企业资源的市场化价值。

1、提高项目可融资性。创新项目商业模式，充分挖掘项目潜在的商业价值，健全投资回报机制，提高项目信用，为“项目融资”奠定基础条件。引入综合开发投资理念，从空间上统筹利用相关资源要素，协同推进经营性项目和非经营性项目实施。完善项目相关交易结构，确保项目投融资方案的合法合规性，健全投资风险管控机制，从源头上保障项目投融资落地。

2、以混改促经营。以混改为抓手，推动城投公司与央企、省属国企及民营企业全面合作，拓展产业领域，深化产业链合作，形成全方位协同效应，推动公司实现市场化转型，提升国有资本的影响力和带动力。

3、开展资本运作。围绕“三化”（资源资产化、资产资本化、资本证券化）开展资本运作工作。一是资源资产化，将战略资源转化为战略资产，打造具有强融资能力的企业；二是资产资本化，将资产转化为具有市场价值、产权清晰、可流通或交易、能创造新的市场价值的资本；三是资本证券化，通过IPO上市、借（购）壳上市、私募基金、企业债券等金融工具在资本市场开展融资，为项目建设和业务经营筹措大量资金。

未来，城投公司将以改革转型为动力，以服务地方经济社会发展为责任，以产业投资、项目建设和公共服务为主业，在新时代展现新作为，贡献新的“城投力量”。

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