项目经理如何管理项目

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一个优秀的项目经理在产品迭代的过程中，有着不可小觑的作用，那么产品经理应该如何做好项目管理呢？感兴趣的朋友就跟随项目管理软件客服一起来了解下吧~

　　任何管理，从本质上来讲，都是管人。项目管理也不例外，一个项目能否顺利完成，要看项目组的成员是否有一致的目标，并且愿意为这个目标主动去付出，直至项目完成。太多的项目管理的干货在教大家如何进行项目管理，要用哪些工具，使用哪些方法，很少有从对人的管理的角度去说如何进行项目管理的。

　　项目开始要树立目标

　　笔者曾有幸参与到公司核心战略产品早期的产品立项过程，为了快速推出产品占领市场，笔者们组建了一支由产品经理和技术研发组成的可以说是精英团队，进行封闭式开发。在项目正式开始之前，在立项宣讲会上，产品总监给这支精英团队分析了目前的形式、市场的情况，以及笔者们的产品出来了之后，将会搅动怎样的风云。整个宣讲的核心思想是：“笔者们正在做的事情，是改变整个外卖行业的事情，是能够为社会创造价值的事情，在座每一个人的付出，都将为这个价值贡献一份力量。”

　　宣讲带来的影响是，整个团队连续加班甚至通宵2个星期，提前完成项目计划，给市场推广留足了准备时间。通过这个事情，笔者感触特别深刻，因为自己亲自参与到整个过程，整个团队凝聚在一起，爆发出来的战斗力，可以战胜一切困难。在后面兼任项目经理的时候，笔者也注意到将这一点运用到项目管理中，在几个重要的产品推出时，都起到不错的效果。

　　给团队树立一个可以达到的目标，这个目标不一定是多么的远大，可以是一个产品的细节的改动能够带来多少转化率的提升，可以是一个模块的重构能够带来整个流程上更顺畅的体验，也可以是一个新的功能给公司带来成本的节约，这样的目标能够帮助团队统一思想意识，让团队每个人对目标认可，融小笔者于大笔者，从而增强团队凝聚力，提高生产效率。

　　布置工作要明确要求

　　笔者曾经给项目组的一个同事安排了一个预研性的任务，【研究外卖小票图片识别】，当时就是这么口头上跟他说的。一个星期之后，笔者去检查预研的结果，当然结果是让笔者失望的，最终这个预研性的任务也没有应用到产品中去。

　　后来笔者总结了一下，这次任务失败的原因。首先，笔者没有告诉他，预研这个技术的背景是什么，为什么要去识别小票上的信息；其次，笔者没有告诉他，预研这个技术要达到什么样的标准才算完成，例如识别的速度要达到多少，准确率要达到多少，识别的信息要能够结构化等等；然后，笔者没有说明，这个预研性的任务需要在什么时候完成，紧急不紧急。

　　而这些往往是作为一个初步担任管理职位的人经常容易犯的错误，当你要布置工作时，你要详细的告知任务的背景，有助于其理解他所做的事情；要告知验收的标准，有助于其不偏差的完成任务；要告知完成的时候，以便于其做好工作计划。有时候一项任务有可能会涉及到多人，这时你还要明确每个人的分工和主要的责任人。有时候你觉得团队没有执行力的时候，先反问自己有没有做到上述的这些事情。

　　做一个主动推动事情的人

　　笔者在项目管理的前几篇介绍了一些项目管理的工件和方法论，你也可以在网上搜索到各种各样的敏捷理论，很多人尝试把这些方法论运用到项目管理去，却怎么做也做不好，他们纠结于用实体形式的看板还是软件形式的看板；看板上的贴条是不是格式不对；项目周报的格式应该是怎样的，然后指望通过这些工具和方法论就能够把项目管理做好，实际上项目管理远远不止如此。

　　项目迭代开始后，不要指望开发人员每天会自动的更新任务进度，事实上，你往往会看到，他们总在迭代的最后阶段一下子变更了好几个需求的状态；你也不要指望通过项目周报来掌握项目迭代的进度，当你一周之后才发现项目存在延期的风险时，已经来不及了。你需要经常询问项目成员需求完成的请问，一方面是根据成员完成的情况及时做好前后端的对接或任务调整；一方面当你发现项目存在风险时，提前规避或提前说明；最后，对项目组成员已经完成的需求给予肯定，对项目组成员在工作上遇到的问题给予帮助，扫清迭代中的障碍。

　　除了主动的去了解项目成员完成任务的情况，在项目管理过程中，还要善于去发现问题，发现流程上的不足，不断的改进改善流程，把例外变成例内。方法论再好，需求分解的再详细，项目迭代都不会自动实现，做项目管理不是做甩手掌柜。

　　互相尊重

　　在项目管理过程中，你可能会遇到在项目进行到某一阶段，遇到了突发情况，项目无法正常进行下去。此时，某些项目管理者可能会使用自己的职能，直接提出解决方案，让项目成员执行。敏捷迭代的方法论中有说，团队要自组织，要尊重团队每个人员的专业能力。项目经理代表的不是他的专业能力，而是代表他所管理的这个群体的整体利益，这种情况你唯一要做的事情，就是帮他排除障碍，如果他需要讨论，你就帮助他召集相关人员讨论；如果他需要查阅资料，你就帮他准备好相关的材料。当你尊重了别人的能力，你也会收获更多的尊重和领导力。

　　开放交流

　　做项目管理，除了需要管理项目迭代，还需要管理人。员工处于什么状态，你心理是否有数，那个谁谁谁最新为什么情绪这么低落，那个谁谁谁最近为什么这么消极，那个谁谁谁最近表现还可以，那个谁谁谁最近实现的需求老是出严重bug是不是遇到了什么事情。不良的风气很容易影响团队的价值倾向，笔者曾经在一家公司工作时，离职的时候，整个团队几乎全部解散，就是因为消极的团队氛围导致。

　　笔者在兼任项目经理期间，几乎每个星期都会找一个项目成员聊聊工作的情况，了解他工作中有没有遇到什么问题，以至于HRBP向笔者咨询某些员工的情况时，惊讶于笔者对员工的了解。有些事情需要项目经理主动去了解，而不是听取他人的评论，多沟通，多交流，是做项目管理另外一件重要事情。

　　帮助团队成员成长

　　最后这一点，是笔者做项目管理以来，感触最深的，也是笔者学习到的最宝贵的经验。笔者所代表的是团队整体的利益，对外笔者是无线项目组的项目经理，别人认可你是因为你的团队是执行力最强的团队，而别人的对你的认可来自于团队成员每一个人的付出，你无法居功自傲的说是因为你自己很牛逼。深深认识到这一点，笔者曾多次跟笔者的好友说，笔者不够资格当这个项目经理。

　　为了帮助团队成员成长，你需要做的事情是把成员付出的努力及时的让上级知晓，做到这一点并不难，只需要在周报中，时不时的告知上级，谁谁谁在这次迭代中，花了多少心思，为项目付出了多大努力，为其争取尽可能的福利。另外，鼓励成员互相分享心得，把自己的经验与他人共享，共同成长。最后，当团队遇到问题时，你要作为第一责任人主动思考原因，而不是直接责问他人为什么没有把事做好。除了这些，帮团队争取福利，组织好的拓展活动，加强团队成员之间的凝聚力，这些都是作为项目经理力所能及的。

　　希望项目管理软件客服的介绍能对您有所帮助，关注笔者们了解更多新闻资讯！如果那些方面不明白，您可以点击咨询笔者们，笔者们会有专业人员为您解答的！